那天下午的会议，我们部门一共五个人，我把问卷链接打开，投屏到电视上，里面有一段用户留言，字很小，但那段话说得特别重：“你们这个功能，就像我一个老乡硬塞给我一袋包装很精美的霉豆腐，我不好当面扔，拿回家也根本不会吃。”我念完，看了一眼廖子。廖子是我们产品经理，九四年生人，今年刚跳槽过来。他没有接话，直接把我的问卷页面切掉了，切到了他那份PRD上，界面干净得发亮。他说：“你的样本量是129个人，其中间接邀请的占了70%，这个数据本身就是有偏的，不能作为主论据。”我当时气笑了。我们运营组整整花了三周，从早到晚趴着做用户访谈，跑了两家线下门店，记了三十几页笔记，结果被他当成数学作业批改。
后来会议室里就变成了两个人互相拉音量，其他人假装低头看手机。我记得自己说了一句：“你连用户都没见过，你有什么资格质疑我？”廖子也红了脸，抬高了声音：“你以为就你见过用户？我做了五年产品，你才做运营多久？技术排期压在这里，你让整个团队陪你做情怀？”他的指甲敲在桌上，咚咚咚。我手一抖，跟前的水杯碰翻了，水流顺着桌沿滴到旁边同事的电脑上，那个同事尖叫一声，我们才停下来。领导老魏从头到尾没怎么开口，最后他说：“大家都有道理，那就折中吧，把功能藏起来，放在侧边栏，先跑两星期看看数据。”可数据是最会说谎的。两星期后，活跃度没有涨，留存也没有跌，像一块石头扔进水里，什么都没发生。
回家之后我失眠了，翻来覆去，开始琢磨我们为什么会吵。打开公司内部的OKR系统才发现，廖子的考核里写的是“0-1功能上线数量”，而我的考核写的是“用户粘性提升率”。我们俩本质上不是一个物种，他做完一个功能就算赢，我调好一个体验才算赢。可公司又必须让我们俩协作，这是一种很拧巴的制度安排。后来我看了一本组织行为学的书，发现这叫“对抗性依赖”。意思是说，两个角色必须要互相否定才能达成组织的整体目标，但没有给这种否定提供规则。所以矛盾根本不是因为我们俩性格不合，而是我们的KPI天然在对撞。但问题在于，没有人管理这个对撞，大家都默认矛盾是坏东西，要消灭。可你消灭了矛盾，也就消灭了暴露问题的机会。
后来我鼓起勇气去找老魏聊了一次。我说：“其实我们不解决矛盾，我们能不能给矛盾一个固定的时间和场地？”老魏愣了一下，抽了口烟，说：“你意思是我们固定吵架？”我说对，每周五下午开一个“互撕会”，但规则是每句话必须只讲数据，不许讲人格。老魏把烟摁灭，笑了一下，说：“你真是闲的。”但他后来真做了。当然，效果没有想象中那种金句频出的戏剧性，至少下一次我们再吵的时候，不再是摔水杯，而是有人会提醒：“先说数据，别上升到人。”也许这就是我想说的——工作矛盾不是一颗需要拔掉的瘤子，它更像是关节摩擦的声音，告诉我们运动中哪个地方被卡住了。但我们通常只想消音，而不是校正骨骼。这篇东西写到现在，我依然觉得我那天挺失态的，但我更确定的另一件事：如果团队里只剩下互相点头的人，那一定是最大的风险。矛盾不值得赞美，但值得被认真对待，而且不是以“算了”的方式。不过说实话，到现在我也没底，那个互撕会搞了几个月，后来也变成一种固定流程，大家学会了用数据包装自己的情绪，但总比当面摔东西好一点。至少我们开始把矛盾当成一件事去管理，而不是当作一种素质问题去评价。这大概是我那天的愤怒换来的唯一一点东西。
